一、课程背景
        企业中层是企业管理的核心，中层强，管理强；中层弱，管理弱。再好的战略得不到正确的执行等于零，再好的决策得不到中层的落实往往落空，企业需要坚实可靠的中层团队，正如人不能没有健康强壮的脊椎！我们的中层普遍缺乏职业的专业的管理技能学习，“无师自通、 自学成才”普遍存在！管理干部缺乏最基本的职业化管理素质，不了解领导力的塑造，缺乏沟通技能、不掌握规范的管理流程和方法，对中层管理能力的粗放态度令企业无形中付出了高昂的管理成本，牺牲了数倍于实际业绩的绩效，浪费了企业大量的资源……企业中层管理者应当具备那些管理技能？如何有效提升企业中层管理技能？如何打造企业坚实的“中腰”？《 中层管理者综合管理技能提升体系》课程，从众多成功企业管理实践中总结而出，结合现代企业管理方法和理论，通过专业的训练式培训模式，迅速提升企事业单位中层管理者的管理才能，培养职业化的中层管理团队，提升企业管理效能。
        二、 课程收获
· 学习和掌握经理人管理者应知应会的管理基本知识和工作内容；
· 学习和掌握通用的管理方法和工作思路、思维方法和工具；
· 掌握企业管理者各个职责模块的要求和内容；
全面学习和掌握职业经理人管理能力、素质和技能要求。
        三、课程设置
· 课程时间：企业可根据自己的需求选择课程和总课时；
· 课程对象：企事业单位各级管理人员、部门经理、总经理；
· 课程方式：互动教学、案例分析、小组讨论、PK训练、现场模拟、游戏互动、成果产出；
        四、系列课程

课程一：《中层管理者的角色定位及认知》
一、中层管理者的角色转变
1、管理者角色转变的对比
1）专才—>通才
2）个人英雄—>团队领袖
3）依靠个人努力—>依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标
4）善做具体业务工作—>做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作
5）面对事—>人与事的平衡
2、骨干员工与管理者的区别
管理者大多由骨干员工转化而来，我们必须弄清楚他们之间的区别
3、角色转变困难的4个原因
1）因为本身的能力差异带来的角色转变困难
2）角色惯性与角色惰性带来的转变困难
3）成就感缺失带来的角色转变困难
4）对自我定位模糊带来的角色转变困难
二、中层管理者的定位误区
1、中层管理者常见的角色错位
1）土皇帝：把自己当成土皇帝，如一方诸侯或小国之君
2）民意代表：意味的站在下属的立场意气用事
3）自然人：把自己当成普通员工
4）传声筒：此类中层，可有可无
2、避免中层管理者的两种病症
1）新中层管理者并发症
① 急于表现             ② 过于缓和
2）老中层管理者综合症
① 经验主义             ② 充当“好好先生”
3、如何应对管理中的两难现象
管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对其不够尊重，自我价值又得不到体现，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。
应对办法：有情的领导；无情的管理；绝情的制度。
三、中层管理者的定位分析
1、中层管理者的角色扮演
2、中层管理者在企业中的位置和工作重点
四、中层管理者的定位认知
1、中层管理者的烦恼
1）上级批评你太同情员工，不能充分地执行命令
2）下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作，而不体恤下属
3）你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，上级却嫌你效率太低
4）上级让你制订目标和工作计划，可你却无从下手
5）安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？
2、中层管理者的各角色认知
1）规划者                   2）执行者         3）问题的解决者           4）榜样者
5）监督/控制者              6）领导者         7）教练员                 8）内部客户
3、中层管理者的三大内伤
1）心浮气躁，借口太多
找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法
① 平行推卸责任                 ② 向下推卸责任
③ 向上推卸责任                 ④ 向外推卸责任
2）危机感淡薄，学习力不够
3）缺乏高层心态/老板心态

课程二：《团队建设与团队绩效优化》
第一部分 关于团队
一、团队的种类
二、团队的4种潜力
1、信任
2、努力
3、成就
4、激励
三、团队与团队体的对比——团队协作与团队构建的对比
第二部分 团队面临的6个难题
一、没有行为榜样
为会没有行为榜样是团队的一个难题？
二、不能衡量业绩
为什么不能衡量业绩是团队的一个难题？
三、团队意识泛滥
为什么团队意识泛滥反面会成为团队的难题？
四、强调个人能力和表现
为什么强调个人是团队的难题？
五、竞争文化
为什么竞争文化成为了团队的难题？
六、团队成员人数过多
为什么团队人数过多会成为团队的难题？
第三部分 如何建设团队
团队建设的7个要素
1. 团队领导及其应该重视的4个管理重点
2. 团队目标及如何把团队目转化为团队成员的目标
3. 团队工作方式及团队工作的7个关键点
4. 团队成员相互信任及建立信任的方法
5. 团队成员技能识别及识别团队成员技能的5个关键点
6. 团队成员的角色及定位角色的3个注意事项
7. 团队回顾工作进展及回顾中要涉及的7个关键点
第四部分 如何领导团队
一、管理与领导的4不种不同表现形式
二、领导者的8个基本素养
三、领导者素养养成三部曲
1、自我分析
2、分析团队成员
3、展现魅力的4个方向
第五部分 处理团队问题
一、 团队不团结及应对方式
二、 团队冲突及处理冲突的方法和工具
三、 不受欢迎的领导风格及如何做一个受下属喜欢风格领导的方法
四、 团队缺乏平衡及如何保证团队角色的平衡
五、 团队技术短缺解解决方法
六、 团队管理忽视业绩及处理对策
七、 团队成员没有纪律性的对策
八、 团队成员缺乏想法的应对方法
九、 团队工作地点分散对团队和绩效影响的处理方法
十、 团队成员抱怨的应对方式
十一、团队成员对团队缺乏归属感和热情的应对措施
第六部分 提高团队绩效，从6个方面入手
一、明确团队使命，制定清晰的团队目标
1）明确性   2）可衡量性   3）可接受性   4）可实现性    5）时限性
二、了解团队成员强弱，实现团队技能互补的4种方法
三、界定成员职责，实行主副分工应遵循的2个原则
四、在工作过程中强调阶段管理，不间断进行团队内部沟通的5个注意点
五、重视人际协调，避免出现人际关系冲突4种关键方法
六、实施团队考核，坚持赏罚分明4个注意事项

课程三：《管理沟通的26个密码及组织沟通》
第一章 沟通知识概述及沟通的四合原则
一、沟通对工作生活的重要性及沟通的类别和原理
二、沟通的四合原则：合事宜、合事理、合形势、合人性
第二章 掌握沟通的26个密码
步骤一：让对方愿意听你说话——巧说的8个密码
步骤二：抵达对方心灵的方法——会听的6个密码
步骤三：让对方愿意表达自己的观点——多应的5个密码
步骤四：让沟通成果开花结果——活用的7个密码
第三章 组织沟通中的技巧
一、向上沟通要有胆
1. 要克服惧怕领导的心理
2. 要多出选择题，少出问答题
3. 要主动及时的反馈
二、平行沟通要有肺
1. 用建议代替直言、用提问代替批评
2. 让对方表达自己的观点、寻找共同目标
3. 加强情感沟通、顾及对方自尊
4. 协作配合、主动承担责任
5. 以肺腑之诚相待，以已之心换人之心
三、向下沟通要有心
1. 降低自已姿态，平等对待下属
2. 要平易近人，及时温和的回应下属的问题
3. 有时候要站在员工的角度看问题

课程四：《中层管理者目标管理与计划执行》
一、目标知识概述
1、目标是什么
目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式；
目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力；
目标是时刻专注的焦点，是专注力！
2、2021年***公司的目标是什么？
二、为什么要有目标？
1、目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获
2、目标使我们感觉到生存的意义和价值
3、目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向
4、目标清晰可见，焕发激情，激发潜力
5、以结果为导向，时刻关注目标，少走弯路
6、目标是管理的基本出发点
三、目标管理概述
1、 目标管理的由来
2、 什么是目标管理
3、 目标管理的好处和缺憾
四、目标管理实施
1、设定总目标
管理者最重要的两件事：
1）为团队设定目标；
2）围绕目标对团队进行辅导和激励。
2、目标的6个来源及管理
3、目标设定SMART原则
4、目标分解
1）WBS工作目标分解法
2）工作目标分解原则
案例：你的目标是家庭幸福
实例:目标连锁门店提升毛利率2%
进行目标分解时要遵循的要求：
从目标到计划，如何切入？
5、目标实施的PDCA流程
五、确定行动方案并实施
1、目标管理行动方案的“5W2H”七大要素
2、检查实施结果及奖惩
3、检讨总结
总结PDCA八个步骤
六、计划执行
1、目标与工作计划的关系
2、有效计划的特点
3、制定工作计划的流程 与方法
4、计划的预测、评审与验证
5、年度、月、日计划的制定原则与方法
6、计划下达的技巧
7、如何面对部属的抵触？如何推销上级目标？
8、计划执行力与领导力
讨论：如何提升员工执行计划的积极性
9、计划执行的跟进、追踪与协调
10、计划执行的制度化与流程化

课程五：《中层管理者用人育人留人术》
第一讲：知人善任——选对人更要用好人
一、选对人：选对人是用好人的基础
二、选人的三个重点：
1、人品是第一原则
2、态度是第二根本
3、能力是第三基础
三、企业选人的三个标准
1、认同企业文化
2、能胜任需要做的工作
3、想成长、爱学习并有学习能力
四、了解人：了解员工才能善用员工
1. 剖析员工的四种性格特征案例讨论：西游记中的师徒四人
2.  企业中层了解员工5个方向
  兴趣爱好、反感忌讳、家庭状况、目标方向、独特性格
3、企业员工在工作中的四种工作类型
五、尊重人：尊重和信任你的员工
案例讨论：海底捞的用人秘决
六、影响人：员工凭什么追随你？
1. 什么是领导的影响力？
2. 影响力的特征
3. 权力与影响力
4. 建立影响力的8个规则                                         
七、用人：扬长避短并抓住员工的需求点
1. 激发员工的“四大天赋”成就你的员工
2. 从人的三大基本心理需求理论说起
3. 用正确的方式激励员工
4. 坚决淘汰业绩观念差的员工
第二讲：成人达己——积极培育辅导员工
一、中层培育辅导员工的的两大障碍
1、障碍一：下属的态度；
2、障碍二：中层经理的态度和能力
二、辅导的8个要点
1、言传身教           2、辅导的目的在于协助学习  3、不一视同仁
4、直接运用在工作上   5、精心挑选胜利之师        6、协助下属解决特定问题
7、准确了解下属水平   8、了解下属在辅导方面的需求
三、辅导的4种方法
方法一：我示范，你观察       方法二：我指导，你试做
方法三：你试做，我指导       方法四：你汇报，我跟踪
四、辅导下属的4个策略
1、创造环境    2、绩效伙伴    3、激发承诺      4、善于学习
五、学习后改变行为的6步法
六、确保下属学以致用的11个方法
第三讲：凝心聚力——留住优秀人才
一、铁打的营盘流水的兵-员工为何留不住？
案例剖析：从楚汉相争看留人之术的妙用
二、留人境界
1. 对基层——待遇留人、情感留人、成长留人
2. 对中层——成长留人
3. 对高层——事业留人
三、人才会留下来的七大因素
1. 认同领导
2. 融入团队
3. 竞争公平
4. 得到成长
5. 氛围开心
6. 收入满意
7. 看到前景
四、魅力型留人18术

课程六：《中层管理者高效会议管理》
第一节、会议认知
互动研讨：工作中你认为哪些事情必须开会？哪些会的意义不大，还浪费时间。
1. 什么是会议，你喜欢开会吗？
2. 会议的作用，你说对了吗
3. 啥时候该开会，适合开会的6种情况
4. 啥时候不该开会，不适合开会的6种情况
5. 你考虑过会议的成本吗，会议的4种成本分析
第二节、会议低效的原因
互动研讨：你认为会议效率不高的原因及具体表现是什么
一、影响会议效率的七个因素；
1. 没有核心主题或主题不明
2. 没有明确的会议议程及时间分配规则
3. 参加人数众多，无多大关系的“陪绑”的现象严重
4. 未指定主持人或主持人未能严格按照议程来控制会议
5. 思想火花及最终决策未做记录
6. 会议时间选择不恰当
7. 地点选择不合适
二、组织会议过程中影响会议效率的3个关键环节
1、会议前缺乏准备
2、会议中缺乏控制
3、会议后缺乏跟踪
第三节、如何提高会议效能
互动研讨：目前的工作会议中需要完善哪些环节
一、提高会议效能的7个要素及其方法
1. 有明确议题，一次会议议题不可以太多
2、要有明确的议程及时间分配规则
3、精选参会人员、明确参会人员的守则及责任
4、指定主持人，明确主持人的守则及职责
5、做好完善的会议记录
6、选择合适的会议时间
7、选择正确的会议地点
工具模板：会议纪要模板
二、提高会议效能的3个关节环节及其方法
1、会前准备工作所包含的内容及工具方法
2、会中控制工作所包含的内容及工具方法
3、会后追踪工作所包含的内容及工具方法
互动研讨：会议沟通的注意事项
第四节、组织会议的技巧
1. 方法实操：如何分配发言时间
2. 实用技巧：如何掌握议事进度
3. 管理绝招：如何达成会议决策
4. 实用方法：会议中的说话的7个技巧
7. 实用技巧：会议中因应的6个技巧
8. 技能实操：会议中倾听5个技巧
工具模板：会议中发言的万能公式：现象+原因+本质+建议+结果
案例分析：会议中发言的案例分析

课程七：《教练领导力》
第1单元 什么是教练
学习收益
第一，建立新的角色认知——理解管理者-领导者的教练角色特征；
第二，建立新的技能认知——理解掌握教练技能的必要性；
第三，理解员工教练与体育教练、管理顾问、员工导师等角色的区别。
学习内容
1、领导者为什么要做教练
2、教练在全球的发展概况
3、员工教练的类型
4、教练活动的基本形式
5、情境分析：员工何时需要辅导，何时需要顾问，何时需要教练
第2单元 教练工具：员工准备度分析
知识背景
如果不懂得如何做员工准备度分析和评估，领导力教练简直就是一句空话。无论是下列哪个领域的管理教练活动——计划管理、工作授权、员工激励、自我管理、团队建设和提升执行力，都要以员工准备度评估作为基础。 
学习收益
第一，通过培训学员将理解重要的教练工具——工作准备度；
第二，掌握准备度的评估方法？
第三，思考：主管怎样运用教练技术提升员工的准备度水平？
第四，思考：主管怎样运用教练技术将员工的准备度维持在R4 的状态？
学习内容
1、胜任力模式存在哪些局限？
2、为什么不能将员工分为胜任与不胜任两种类型？
3、什么是准备度？
4、主管在员工辅导和员工教练中的不同角色
5、提升准备度：何时辅导，何时教练？
6、准备度发生波动时管理教练的任务。
第3单元 领导力教练在员工激励中的应用
培训收益
通过本讲学习，学员将有以下收获：
—掌握提升员工心理能量的教练方法；
—提升激励员工的管理水平；
—掌握改善员工心智模式的教练工具；
—改善主管自身的心智模式。
学习内容
1、教练的神经学原理
2、两个自我导致的问题
3、教练工具箱：怎样构建教练目标
4、教练工具箱：构建亲和关系
5、教练工具箱：怎样帮助员工改变负面思维
6、教练工具箱：怎样帮助员工改变负面言辞
7、教练工具箱：怎样帮助员工转换心智模式
第4单元  领导力教练在工作授权中的应用
培训背景
大量研究表明，工作授权在促进员工参与、降低离职率、提升员工责任感、增加工作满意感、提升自主性和提升员工的组织承诺度之间起到了有效作用。然而，遗憾的是，大部分管理者要么不愿意授权，要么不善于授权。
本单元教学设计的基本假设，一是主管已经解决了不愿意授权的问题；二是授权中面临着角色转换的困境，即何时做导师型管理者，何时做顾问型管理者，何时做教练型管理者；以及怎样做教练型管理者。 
学习收益
建立领导力理念: 主管提升领导力的关键—-主管需要依照情境在导师、顾问与教练之间反复切换角色；
提升授权动机，掌握授权策略；
掌握通过授权增强他人的技巧；
学习有效授权的教练技能。
学习内容
1、什么是授权？
  —关系授权
  —心理授权
2、在哪些员工准备度的状态下可以授权？
3、授权之后主管要不要出主意？
4、角色转换技巧：导师型管理者-顾问型管理者-教练型管理者
5、管理教练工具箱：解决方案框架
6、管理教练工具箱：增强他人模型
第5单元 领导力教练在团队建设中的应用
培训背景
众所周知，建立共同愿景、强化共同信念是提升团队凝聚力的重要手段。但是，经过我和其他专家的研究发现,假如员工没有自己的个人愿景,将不会有个人成长的内驱力;假如组织机构单方面的向员工灌输组织的愿景，并不能使员工对组织愿景产生认同感和追随感。在管理实践中，怎样促进员工将个人前途与组织愿景有机的结合起来，是各级主管在操作层面长期解决不好的问题。
培训收益：
建立管理理念：帮助员工明确个人的价值观和个人愿景，是领导者必须掌握的领导力技能之一；掌握澄清员工个人价值观的教练技巧；掌握帮助员工构建个人愿景的教练技能。
学习内容：
1、什么是领导者的自我教练？
2、如何指导员工开展自我教练？
3、如何实施有效的团队教练？
4、教练工具箱：厘清员工的核心价值观；
5、教练工具箱：目标视觉化技术；
6、教练工具箱：构建个人愿景；
7、教练工具箱：整合组织愿景与员工个人愿景。

课程八：《管理者的情绪管理与压力释放》
第一讲：领导干部自我意识与自信心调适
1、 自我意识概述
2、 领导干部的自我意识管理
3、 领导干部的自信心调适
第二讲：领导干部角色心理调适
1、 社会角色与角色知觉
2、 领导干部的角色扮演与角色失调
3、 领导干部社会角色的自我调适
第三讲：领导干部心理压力调适
认识压力 —— 重新认识，直击根源
压力测评
1. 压力指数测评；
体验活动：现场测试
2. 压力源探寻；
体验活动：情绪压力事件清单
3. 面对压力的四种状态解析:战、逃、挑战、帮助与照顾
4. 战逃反应带来的危害
5. 压力模型解析
第四讲：领导干部的压力管理——管理压力源
一、提升不适阈值
1. 人类的不适阈值正在下降；
体验活动：现场测试
2. 过度的心理外化
3. 提升抗压能力的15个方法
4. 消除不必要的压力源
二、提升睡眠质量
1、 睡眠与压力的关系
2、 十大不良的睡眠习惯
3、 改善睡眠质量的策略
三、时间管理
1、时间带宽不足带来的压力
2、工作中的时间管理
3、日常生活中的时间管理
4、长期的时间管理
小组讨论
四、 维持好良好的人际关系
1.边界意思
2.高效沟通的技巧
3.通过沟通解压
小组练习
 其他方式
第五讲：领导干部压力管理的方法——改变认知
一、情绪ABC原理
1.三种非理性思维
2.小组互动非理想思维归类
3.判断非理性思维
4.工具一：ABCDE
5.工具二：PPP思维
二、构建高自尊水平
1.自信心-压力模型
2.提升自信心的方法
3.生理唤醒干预
其他方式
1、 避免暴力宣泄
2、 运动锻炼
体验式活动：选择性感知
第六讲：领导干部的情绪调节
一、认识情绪
焦虑情绪测评：
现场测评
1.领导干部的情绪胜任力指数测评；
现场测评
2.情绪的种类以及影响；
视频案例：头脑特工队
3.消极情绪的积极意义探寻；
“过分情绪”的觉察—对绩效的影响
案例：1.踢猫；2.办公室里的愤怒先生；3.当孩子生病的时候；4.领导，我失恋了；
二、三脑与情绪解压
1. 三脑认识；
2. 三脑与情绪的互动模式；
1） 爬行脑+情绪脑启动：失控；
2） 智力脑启动：理智；
3. 从三脑的运行模式建立情绪压力管理能力；
1） 爬行脑：正念呼吸
2） 情绪脑：快速和谐
3）智力脑：非暴力情绪沟通
小组练习：正念呼吸、快速和谐技术、非暴力情绪沟通
三、学会向外求援
1.照顾与亲近的反应
2.求援解压法
3.帮助别人也可以缓解压力
4.其他的方法
第七讲：压力管理——生理干预
1、 动手解压
2、 动脚解压
3、 运动解压
第八讲：领导干部的职场解压策略
10条职场解压策略

课程九：《人性化管理与员工激励》
第一部分  最好的管理，是人性化管理
一、人性化管理的重要性
1. 企业管理的主体是人员
2. 管理人性化的趋势
3. 人性化管理的三大特性
二、人性化管理的M理论
1、站在3个人性的角度谈管理
2、M理论人性化管理的3个道法
① 仁为安人之道     ② 义为经权之道      ③ 礼为絜矩之道
三、得人者得天下——以人为本的人性化管理10大法则
1. 南风法则— 真诚温暖员工
2. 同仁法则— 把员工当合伙人
3. 互惠关系定律— 爱你的员工,他会百倍地爱你的企业
4. 柔性管理法则—”以人为中心”的人性化管理
5. 坎特法则— 管理从尊重开始
6. 波特定律— 不要总盯着下属的错误
7. 刺猬法则— 与员工保持”适度距离”
8. 热炉法则— 规章制度面前人人平等
9. 金鱼缸效应— 增加管理的透明度
10. 蓝斯登定律— 给员工快乐的工作环境
第二部分 员工激励
一、为什么员工士气低落需要激励？
原因一：需求长期不满足
原因之二：控制过严
原因之三：目标设置有问题
原因之四：常被批评
原因之五：不公平
二、中层经理常见激励误区：
1、激励是公司的事         2、重业务不重激励          3、激励＝奖励
4、下属不就是想要钱吗？   5、我的激励没问题          6、随意的激励
三、员工激励分析
1、员工在想什么？员工有什么需求？
2、员工为什么抱怨？员工为什么满意？为什么不满意？
3、员工管理中的激励因素和维持因素
4、如何消除员工的不满意？如何提高员工的满意度？
四、激励的原则
原则之一：公平原则                              原则之二：刚性原则
原则之三：时机原则                              原则之四：清晰原则
五、激励的策略和方法
策略一：创造良好的工作气氛
1、员工喜欢的工作环境和氛围                 2、批评的技巧
策略二：认可与赞美
1、认可与赞美的8个认知误区                 2、认可与赞美的8个方法和意义
策略三：金钱激励
1、十大奖励方式排行榜             2、下属要求加薪时怎么办？
策略四：晋升激励
1、晋升的障碍                     2、转换问题
策略五：根据员工类型进行激励
1、指挥型员工的6种激励技巧
2、关系型员工的6种激励技巧
3、智力型的8种激励技巧
4、工兵型员工的2种激励技巧
策略六：信任激励
1、领导给下属多少信任，下属就还给领导多少干劲。
2、信任等于不乱猜疑，但不等于没有监督
策略七：授权激励
1、授权可以让下属感到自己能担当大任，感到自己受到领导的重视、尊重、偏爱和重用
2、被授权的下属自然会激发起潜在的能力
策略八：竞争激励
1、人人都是有不服输的精神
2、没有竞争就没有压力，没有压力就没有动力
3、竞争可保持一种积极向上的氛围
4、竞争的方式推荐